注目スタートアップの人事評価・評価制度事例4選(SmartHR・ミラティブ・セーフィー・アンドパッド)【2021年最新】

この記事では、スタートアップランキングトップ10を獲得したSmartHR・ミラティブ・セーフィー・アンドパッドの人事制度・評価制度の事例を紹介します。

Forbes JAPAN’S START-UP OF THE YEAR / 日本の起業家ランキング 2021
https://forbesjapan.com/feature/startup

しろくま先生

採用スライドやインタビュー記事をもとにスタートアップ企業がどんな評価制度を導入しているのか説明しているので、最後まで読んでもらうと評価制度の構築に参考になる情報を知ることができますよ!
こんな人におすすめ!
  • これからスタートアップ企業の人事制度・評価制度を作ろうとしている
  • スタートアップ企業では、どんな評価制度を採り入れているのか知りたい
記事を読み進める前に...
評価制度の構築・見直しを依頼したい方は以下の記事も読んでみてください!依頼する前にチェックすべき準備ポイントや依頼先の選び方を解説しています。

SmartHRの評価制度の事例

しろくま先生

まずはSmartHRの事例。オープンな社風・人事制度が特徴的だよ!

OKRとは、Objectives and Key Resultsの略で、3ヶ月〜半年間での会社・部門・個人の定量的・定性的な高い目標を設定し、全社・チームで共有し、振り返る評価制度です。目標管理制度をさらに進歩した形で、目標管理制度よりも短期的で高い目標を会社・部門・個人それぞれの目標を共有・振り返りを行う点が異なります。GoogleやIntelなどが採り入れ、成果をあげたことから日本でもメルカリをはじめとしてさまざまな企業で広く採り入れられるようになりました。

評価制度|OKR・価値観マッチ・基礎スキル

薮田:スタートアップは、とにかく早く評価制度を設計して始めることがすごく大切だと思います。というのも、評価制度は1年経たないと、その制度は果たして自社に合っているのか否かが分からないから。少しでも早く導入して、自社に合う形へと変えていく必要があると思っています。

SmartHRでは、早いタイミングから等級制度を導入し、誰が何等級なのかを全社員にオープンにしています。もし導入が遅くなっていたら「なんでこの人がこの等級なのか」といった不満が出やすくなると思うので、等級制度の導入、ましてや等級をオープンにするということは難しかったのではないかと思います。

参照:https://coralcap.co/2019/06/panel-discussion-of-startup-hr/

給与制度

参照:https://speakerdeck.com/miyasho88/we-are-hiring
参照:https://speakerdeck.com/miyasho88/we-are-hiring
参照:https://speakerdeck.com/miyasho88/we-are-hiring
参照:https://speakerdeck.com/miyasho88/we-are-hiring

ミラティブの事例

しろくま先生

次はミラティブの事例。OKRを一部廃止して独自の目標管理手法PKAを採り入れているよ!

独自の目標管理手法PKA

参照:https://speakerdeck.com/hr_team/mirrativ-letter

OKRを廃止。独自の目標管理手法PKA(Promises and Key Actions)」を導入

OKRを正しく運営できてはいるが、それが事業成長の加速には結びついていない、ということが課題だなとすぐに感じました。OKRの効果が、もはや十分に得られない事業フェーズになっていたんです。

なぜなら、OKRは「100%の目標達成=必達」を目的とした設計になっていません。会社やプロダクトがめざす理想を高く掲げて、全社をアライメントさせながら「全員をそこに向かわせていくこと」が一番重要であり、達成率は60〜70%でいいという設計(ムーンショット目標)なんですね。

ミラティブも、OKRを導入した頃は「必達でこの数値をクリアしなければならない」というより「ミッションの実現に向けて、全員で目線を合わせながらユーザーに受け入れられるプロダクトとは何かを模索し、まずはある一定水準までプロダクトを仕上げる」ということが大事なフェーズでした。その意味で、OKRはきちんと機能していたと思います。

ただ、僕がジョインしたタイミングでは、すでに向かうべき方向の目線も擦り合っているし、ある程度プロダクトの形も完成されていたと。次に必要なのは、創ったプロダクトの経済性を測るような目標を設計してPDCAを回すことであるのに、それができていませんでした。

参照:https://seleck.cc/1440#

新たに導入した目標管理の仕組みが、「PKA(Promises and Key Actions)」です。

PKAとOKRの違いは、まず「目標」にあります。Promise(以下、P)は、これを絶対に達成するという「約束」を表す、必達の目標です。

OKRのObjectives(以下、O)には、抽象度の高い定性的な目標を置くのが基本ですが、PKAのPには、経営としての最重要指標、たとえばユーザーのリピート率や広告の売上金額などを置きます。

また、OKRではOの成果にあたるKey Results(以下、KR)を指標に設定しますが、PKAの場合は、P達成のための行動にあたるKey Actions(以下、KA)を指標に置きます。

KAについては、定量で測れないものもOKにしており、P達成のために重要なアクションであれば、その種類や数は自由に設定できるようにしています。

参照:https://seleck.cc/1440#

評価制度

ミラティブでは今年の1月に人事評価制度を初めて導入したのですが、PKA・OKRいずれの場合も、目標の達成度と個人評価を紐づけていません

もし仮に紐づけてしまうと、PKAの必達目標とOKRのムーンショット目標では達成難度が異なるため、結果として評価の基準が曖昧になってしまうんです。

ではどのような軸で評価しているかというと、事業目標とは別に、個人の成長目標を半期ごとに3〜5つほど設定しています。

たとえば、セールスであれば「自らが案件のPMとしてXX円の売上を立てられ、そのノウハウを形式知化して横展開できる」といったものや、エンジニアであれば「〇〇のテクニカルスキルを△△の改善が実現できるレベルまで高め、指示の必要がなく自走でアウトプットできる」といった目標があります。

つまり、事業目標の達成に向けた活動を通じて、その人自身がどういう成長を遂げたのか、どのような能力を体現したのかを評価する制度になっています。事業目標を達成したか否かは関係ないんです。

参照:https://seleck.cc/1440#

セーフィーの事例

評価制度|MBO・コンピテンシー評価

目標管理制度(MBO)とは、企業・部門の目標に合わせて個人それぞれの目標を自身で設定して上司と部下の間で共有し、目標の達成度に合わせて評価する制度のことです。評価内容は企業によって異なり、定量的もしくは定量的・定性的な目標と評価基準を設定します。

コンピテンシー評価とは、職務ごとに求められる具体的な行動を基準に上司が評価する評価制度のことです。定量的な成果よりも定性的なプロセスを重視し、成果が高くなくてもそのプロセスでの行動が評価されるという特徴があります。

参照:https://speakerdeck.com/safie_recruit/safie-hui-she-shao-jie-zi-liao?slide=24

アンドパッドの事例

評価制度

参照:https://speakerdeck.com/andpad_hr88/andpad-hui-she-shuo-ming-zi-liao

2014年に創業し、2019年のはじめに、いわゆる「100人の壁」に直面。そこでMVV(ミッション・ビジョン・バリュー)の策定と同時に評価制度を構築。

また、日々のコミュニケーションにも落とし込むことが重要ですね。MVV策定のタイミングで、バリューと連動した評価制度を作ったことで、マネージャーとメンバー間でもMVVに対する目線が揃ってきたかなと感じています。

ただ、社内で「アンドパッドで活躍する人」のイメージの解像度が上がってきた一方で、社外の人から見たイメージがそれに一致しているかというと、まだまだかなと思っていて。

各施策も始まったばかりなので、「アンドパッドの人」というイメージを作る上で足りていない「空白」を埋めるべく、引き続き試行錯誤していきたいですね。

参照:https://seleck.cc/1449