スタートアップのユニークな評価制度の事例6選|自社らしさを出すには?

  • 評価制度が自社に合っていない
  • 評価制度を独自にアレンジしたい
  • どんな評価制度が自社に合うのか分からない

という方に向けて、

ベンチャー・スタートアップのユニークな評価制度の事例6選を紹介します。

しろくま先生

インタビュー記事などを元に、ベンチャー・スタートアップがどんな評価制度を運営しているのか紹介するので、最後まで読むと、自社らしい評価制度の構築に役立つ情報を得ることができるよ!
こんな人におすすめ!
  • ユニークな評価制度を導入している事例を知りたい
  • ベンチャー・スタートアップがどんな評価制度を採り入れているのか知りたい
  • カルチャーにあった評価制度の構築を検討している
記事を読み進める前に...
評価制度の構築・見直しを依頼したい方は以下の記事も読んでみてください!依頼する前にチェックすべき準備ポイントや依頼先の選び方を解説しています。

cybozu(サイボウズ)|市場価値評価

しろくま先生

働きがいのあるベンチャーとして注目を集めるサイボウズの評価制度は、社内外の市場価値を基準に評価しているよ!
参照:https://cybozushiki.cybozu.co.jp/articles/m001021.html

金額レンジの算出には、給与統計も参考にしています。ITの大企業で30歳課長だったら、40歳部長だったらこれくらいの給与水準、というのは分かるわけです。これで社外的価値のレンジを決めていきます。

(中略)

サイボウズで社内価値が高い人とは「社内で信頼度が高い人」を指します。サイボウズでの信頼度は「覚悟×スキル」で測ります。

覚悟はサイボウズへのコミットメント。会社に対してどれだけ尽くせるか、理想への共感度が高いか。ちなみに覚悟は、各人の選択により増減するものですので、必ず会社に尽くさなくてはいけない、というわけではありません。

ただ単に、自らが選択したサイボウズへのコミットメントに応じて信頼度が変わるということだけです。それに各人のスキルを掛けあわせて信頼度をはかります。ちなみにスキルは努力により増やすことができるものではありますが各個人により生まれつき差があるものでもあります。

この覚悟×スキルによる信頼度が一番大きなポイントですが、これに「抜けられたら困る」という人にはプレミアムがつくような「社内需給」や経験年数や同職種のバランスなどを考慮する「社内相対感」などを加味して、社内的価値を算出します。

参照:https://cybozushiki.cybozu.co.jp/articles/m001020.html

次は評価の仕組みです。評価においては、フィードバックってものがすごく大事です。

給与を決める評定会議のメンバーは、全社員の仕事や行動を見ているわけではありません。現場のマネージャーからインプットをしてもらいます。どれだけがんばっているか、社内の信頼度はどれだけあるかは、チームマネージャーが一番知っているからです。

そのフィードバックを元に、評定会議では「社外的価値」と「社内的価値」を見て、給料を決めていきます。給与を決めるのは評定会議で、本人にはそこに参加している人事からフィードバックをします。

参照:https://cybozushiki.cybozu.co.jp/articles/m001021.html

bellFace(ベルフェイス)の事例|市場価値評価

しろくま先生

オンライン営業システムを提供するSaaSベンチャー、ベルフェイスの評価制度は、市場価値とミッション・バリューを基準とした360度評価を導入しているよ!

市場価値は転職エージェントに見積もりを依頼して、より正確な市場価値を測っているよ!

参照:https://note.com/kazuaki_nakajima/n/n06fc84f587ad

現在は年に一度、社員1人ひとりがキャリアシート(職務経歴書)を作成しています。それを外部パートナー3社に提出して、「その人が転職した際に、同業界・同職種でもらえる報酬レンジ」を見積もりいただく。その上限額を平均する形、つまり業界最高水準の報酬が、給与のベースとなります。

ただ、これだけでは「会社として従業員にどう在ってほしいか」を伝えることができません。そこで市場評価に加え、バリューの体現度に基づく「バリュー評価」と、目標に対する達成度合いに基づく「ミッション評価」を報酬に反映しています。

参照:https://seleck.cc/1424

Step
年に一度、社員はキャリアシート(職務経歴書)を更新する。
※ベルフェイス在籍期間の実績も反映

Step②

キャリアシートを転職エージェント3社に提出し「その人材が転職した際に、同業界・同職種でもらえる報酬レンジ」を見積もってもらい、上限額を平均する ※見積りの精度を上げるために、職種ごとに精通したパートナーを選定

参照:https://note.com/kazuaki_nakajima/n/n06fc84f587ad

Mirativ(ミラティブ)の事例|独自の目標管理手法PKA

しろくま先生

次は、2021年度注目のスタートアップ企業、ミラティブの事例。OKRを一部廃止して独自の目標管理手法PKAを採り入れているよ!
参照:https://speakerdeck.com/hr_team/mirrativ-letter

OKRを廃止。独自の目標管理手法PKA(Promises and Key Actions)」を導入

OKRを正しく運営できてはいるが、それが事業成長の加速には結びついていない、ということが課題だなとすぐに感じました。OKRの効果が、もはや十分に得られない事業フェーズになっていたんです。

なぜなら、OKRは「100%の目標達成=必達」を目的とした設計になっていません。会社やプロダクトがめざす理想を高く掲げて、全社をアライメントさせながら「全員をそこに向かわせていくこと」が一番重要であり、達成率は60〜70%でいいという設計(ムーンショット目標)なんですね。

ミラティブも、OKRを導入した頃は「必達でこの数値をクリアしなければならない」というより「ミッションの実現に向けて、全員で目線を合わせながらユーザーに受け入れられるプロダクトとは何かを模索し、まずはある一定水準までプロダクトを仕上げる」ということが大事なフェーズでした。その意味で、OKRはきちんと機能していたと思います。

ただ、僕がジョインしたタイミングでは、すでに向かうべき方向の目線も擦り合っているし、ある程度プロダクトの形も完成されていたと。次に必要なのは、創ったプロダクトの経済性を測るような目標を設計してPDCAを回すことであるのに、それができていませんでした

参照:https://seleck.cc/1440#

新たに導入した目標管理の仕組みが、「PKA(Promises and Key Actions)」です。

PKAとOKRの違いは、まず「目標」にあります。Promise(以下、P)は、これを絶対に達成するという「約束」を表す、必達の目標です。

OKRのObjectives(以下、O)には、抽象度の高い定性的な目標を置くのが基本ですが、PKAのPには、経営としての最重要指標、たとえばユーザーのリピート率や広告の売上金額などを置きます。

また、OKRではOの成果にあたるKey Results(以下、KR)を指標に設定しますが、PKAの場合は、P達成のための行動にあたるKey Actions(以下、KA)を指標に置きます。

KAについては、定量で測れないものもOKにしており、P達成のために重要なアクションであれば、その種類や数は自由に設定できるようにしています。

参照:https://seleck.cc/1440#

Gaiax(ガイアックス)の事例|マイルストーンセッション

しろくま先生

自由な風土が特徴のスタートアップスタジオ、ガイアックスの評価制度は、

  • 自分で仕事内容・成果・報酬について考え、目標を設定する
  • 他者からの評価はせず、事前に宣言しておいた内容と実際の成果を照らし合わせて、自動的に報酬を決める

という特徴があるよ!

マイルストーンセッションとは?

メンバー各自が、自分の人生のゴールを基軸に自分の仕事内容・報酬について考え、チームの責任者や経営陣に話すの場・時間のことをマイルストーンセッションと呼んでいます。これはガイアックス独自の目標設定方法であり、評価制度でもあります。

基本的には、四半期に1回のセッションという形で実施されています。四半期が始まる前に、次の四半期で自分が取り組む仕事内容と成果目標について、いくつかのケース、たとえば、ベストケース、ノーマルケース、ワーストケースで設計しておき、報酬についてもその成果に紐付ける形で設計します。そして、四半期終了後、自分の待遇や報酬について、誰も評価を行うことなく、事前に宣言しておいた内容と実際の成果を照らし合わせて、自動的に報酬を決めるという仕組みです。

マイルストーンセッションを実施する上で重要なポイント3つ

マイルストーンセッションを効果的に実施するためには、3つの重要なポイントがあります。

1.長期的なことを考える
2.後からの評価が必要な形で書く「評価レス」
3.報酬は自分で決める

参照:https://www.gaiax.co.jp/blog/mileston-session/

Ubie(ユビー)の事例|評価をしない

しろくま先生

MedTechスタートアップUbieは、役職や上下関係のないホラクラシー組織で、あえて「評価をしない」方針をとっているよ!
参照:https://speakerdeck.com/ubie/about-ubie-software-engineer

弊社Ubieには人事評価がありません。「スタートアップなのでまだ評価制度を作れていない」というわけではなく、「評価はしない」と方針を決めています。

一般的には、社員数30名程度か、遅くとも50名規模では評価制度を整えていくかと思います。Ubieは現在社員数3桁に乗ったところです。この規模で評価なしの組織運営は珍しいので、「どういうこと?」と聞かれる機会も増えてきました。

参照:https://note.com/sonopy/n/nf1524be43901

概要
個人評価はしない。評価制度もない
等級や役職がない。共同代表の2名以外は全員(前職CTOも外コンパートナーもGoogle統括本部長も)役職なくフラット。「等級が上がる」といった概念もない
・目標はOKRを運用。当然、OKRの結果は評価に使わない
・金銭的報酬は、全社の事業進捗と連動

参照:https://note.com/sonopy/n/nf1524be43901

freee(フリー)の事例|インパクトレビュー

しろくま先生

ミッションに共感し集まった仲間たちが自律的にアクションを起こすムーブメント型チームが特徴の急成長ベンチャー、freeeでは、独自の評価制度「インパクトレビュー」を運用していて、期待するインパクトの大きさを表すインパクトマイルストーン」に基づいて評価しているよ!
参照:https://seleck.cc/1430

水谷氏:まずは1つ目の壁。「レビュー制度導入の壁」についてお聞きしたいです。

古塚氏:まず弊社のレビュー制度は『インパクトレビュー』と呼んでいます。特徴としては、弊社のレビューでは定性的な情報を中心に「インパクトを創出する力の成長」というものを語るところです。「あなたの達成したことはこれですね」「それの達成に向けたプロセスとしてはここがよかったですね」「ここがもう少し改善できましたね」と、すべて言語で伝えるようなアプローチのレビュー制度です。

(中略)

水谷氏:インパクトレビューはどのようにやるのですか?

古塚氏:インパクトレビューの設計思想として、弊社の価値基準にもとづいた、3つの重視しているポイントがあります。

まずは前提となる考え方として、『マジ価値』のもと、全員が平等であるべきだと考えています。『マジ価値』とは、「ユーザーにとって本質的な価値があると自信を持って言えることをする」ということです。

そういった考え方において、いわゆる従来型の人事制度にある役職や能力レベルは雑音でしかない。我々は一般的な「等級」というものではなく、純粋に成長の道標として『インパクトマイルストーン(略して「IM」)』を設定し、本人とジャーマネしか知らない情報にしています。

IM=期待するインパクトの大きさ』となり、IM1からIM8までの8段階に分けています。個人の成長目標としての道標であり、他人と比較するものではなく、自身の成長度合いの絶対的指標です。「今はIM2ですね。このくらいのインパクトを期待しています」というコミュニケーションをとっていきます。自身の中での伸びしろを見ていく基準であり、基本的には役職とは関係ありません。

また、成長を支援していくためにフィードバックは不可欠ですが、率直かつ良質なものにしなければなりません。そこを念頭においてフィードバックの質をあげるために、特に複数回の『キャリブレーション』と呼ぶ、フィードバックをチェックする機会を設けるなどの努力をしています。

参照:https://hrnote.jp/contents/b-contents-7988/