有名ベンチャー10社の人事評価・評価制度|MBO・OKR・コンピテンシー・360度評価の導入事例

この記事では、MBO(目標管理制度)・OKR・コンピテンシー評価・360度評価などの評価制度を採り入れたベンチャー企業の事例を紹介します。

こんな人におすすめ!
  • これからベンチャー企業の人事制度・評価制度を作ろうとしている
  • ベンチャー企業では、どんな評価制度を採り入れているのか知りたい

しろくま先生

採用スライドやインタビュー記事をもとにベンチャーがどんな評価制度を導入しているのか説明しているので、最後まで読んでもらうと評価制度の構築に参考になる情報を知ることができますよ!
記事を読み進める前に...
評価制度の構築・見直しを依頼したい方は以下の記事も読んでみてください!依頼する前にチェックすべき準備ポイントや依頼先の選び方を解説しています。

MBO(目標管理制度)を採り入れた事例

しろくま先生

まずは、MBOを採り入れた事例を紹介するよ!

目標管理制度(MBO)とは、企業・部門の目標に合わせて個人それぞれの目標を自身で設定して上司と部下の間で共有し、目標の達成度に合わせて評価する制度のことです。評価内容は企業によって異なり、定量的もしくは定量的・定性的な目標と評価基準を設定します。

事例1:SMARTCAMP(スマートキャンプ)

参照:https://speakerdeck.com/smartcamp/smartcamp-company-info

事例2:UUUM(ウーム)

UUUMの評価制度
参照:https://recruit.uuum.co.jp/

OKRを採り入れた事例

しろくま先生

次はOKR。目標設定に利用する企業もあれば評価制度として取り入れる企業・他の評価と併用する企業もあるよ!

OKRとは、Objectives and Key Resultsの略で、3ヶ月〜半年間での会社・部門・個人の定量的・定性的な高い目標を設定し、全社・チームで共有し、振り返る評価制度です。目標管理制度をさらに進歩した形で、目標管理制度よりも短期的で高い目標を会社・部門・個人それぞれの目標を共有・振り返りを行う点が異なります。GoogleやIntelなどが採り入れ、成果をあげたことから日本でもメルカリをはじめとしてさまざまな企業で広く採り入れられるようになりました。

事例3:iCARE(アイケア)

iCAREの評価制度
参照:https://speakerdeck.com/yoshi111kazu/202102

iCAREではOKRをベースに「業績目標」を立て、評価の参考値としています。

本来のOKRの考えでは「評価するツールではない」とありますが、多いに評価に利用しています。(もちろん、この結果だけで評価はしません)

一見、矛盾しているように思えますが、MBO, OKRの良い部分を利用しながら、CREDOの行動指針と合わせて最高の評価制度を実施したいと試行錯誤してきました。

参照:https://note.com/yoshi111kazu/n/ncee2a677efb5

事例4:BASE(ベース)

BASEの目標制度・評価制度・グレード制1
参照:https://speakerdeck.com/base/base
BASEの目標制度・評価制度・グレード制2
参照:https://speakerdeck.com/base/base
BASEの目標制度・評価制度・グレード制3
参照:https://speakerdeck.com/base/base

コンピテンシー評価を採り入れた事例

しろくま先生

次はコンピテンシー評価。ラクスルはOKRとコンピテンシー評価を半分づつ採り入れてるよ!

コンピテンシー評価とは、職務ごとに求められる具体的な行動を基準に上司が評価する評価制度のことです。定量的な成果よりも定性的なプロセスを重視し、成果が高くなくてもそのプロセスでの行動が評価されるという特徴があります。

事例5:Raksul(ラクスル)

ラクスルの評価制度
参照:https://speakerdeck.com/raksulrecruiting/raksul-introduction

永見 : そうですね、同感です。ラクスルは独自のカルチャーを作っていくためにも、「仕組みを変えれば、世界はもっと良くなる」というビジョンを要素分解して、ラクスルスタイルと呼んでいる行動規範を次の3つに絞りました。

Reality 解像度の高い課題設定
System 課題解決と仕組み化
Cooperation 複雑な事業遂行のため異能・多能の連携

実はこの行動規範は、そのまま人事評価の軸になっています。行動規範自体がコンピテンシーになっていて、社員のグレード別に要件が決まっているんです。逆にいうと、いくら結果を出しても行動規範に則っていなければ、会社としては評価しない、ということでもありますね。

参照:https://www.hito-link.jp/media/interview/raksul

業績目標はOKR、行動目標はCREDOをベースに

業績目標:

  売上げや機能などその期間でどれだけ達成できたか?(OKR / Value)

 行動目標

  自分がどれだけレベルアップしたか?(CREDO)

※ OKRを利用するのは業績目標部分のみです。

※ 業績目標の結果がボーナスに反映されて、行動目標の結果が昇給に反映される会社が一般的に多いですね。

参照:https://note.com/yoshi111kazu/n/ncee2a677efb5

360度評価(多面評価)を採り入れた事例

しろくま先生

次は360度評価を採り入れた事例を紹介するね!複数人に評価してもらう制度だけど、企業によって評価の仕方や基準がそれぞれ違うよ!

360度評価とは、上司、同僚、部下、自己で評価を行う評価制度です。四方から評価することで、主観的・客観的な評価が可能です。評価内容は企業それぞれ異なります。

事例6:VisasQ(ビザスク)

ビザスクの評価制度
参照:https://speakerdeck.com/eikohashiba/visasq-about-us

半期に一度のレビュー(人事評価)時、本人が希望する上司以外の社員から、記名式フィードバックをもらい、多角的な視点で自身を振り返ることを通じた「自律的成長」を促しています。

参照:https://visasq.co.jp/archives/8903

-ピアコメントとはどのようなものですか?

ピアコメントは、上司だけじゃなくてチームメンバーとか全く違うチームのメンバーからフィードバックを贈り合うものとして以前から運用されていました。

エンジニアとビジネスの距離も近く、職種を跨いだフィードバックも活発ではあったのですが、フィードバックの記入体裁が自由コメントのような形で、何を書いていいか分からないとか、なかなか書きづらい、というような声が上がったので、自由コメントではなく、具体的な設問形式にしたのが、今のピアコメントです。

このピアコメントの目的としては、相手の良い部分を褒めるという純粋なものから、ポジティブな面でも、ネガティブな面においても、上司からは見えていない箇所に指摘をもらい、改善に活かすことをゴールとしています。

参照:https://atengagement.com/torisetu/visasq/

事例7:Baseconnect(ベースコネクト)

参照:https://speakerdeck.com/baseconnect/candidate-for-the-job?slide=33

事例8:Atrae(アトラエ)

アトラエの評価制度
参照:https://atrae.co.jp/recruit/philosophy/organization.html

水谷:アトラエさんの評価制度についてです。人事制度には等級がある会社が多いですが、等級がない、かつ評価は360度評価でやっていると。

新居:もともと360度評価が良いかどうかっていう概念は、僕の中で疑問もたくさんあるので、360度評価が良いですよというわけではないんです。

ただ上下関係がないので、評価者と被評価者という区分は、あまり僕らの会社においては正しくない。「結局評価者って上司でしょ」となるので、そこに目線がいっちゃうと、やっぱりアトラエらしくないよねと。

じゃあどうするっていうと、まず周りの人に評価してもらえばいいんじゃないかという話になりまして。「それっていわゆる360度評価だよね」と決まっていきました。

被評価者が評価者を5人選んで評価をつけてもらっています。5人というのは、そのくらいがいいんじゃないかというだいたいの感覚です。

その評価者は全員後輩にしたらバランス悪いよね、でも全員先輩だと重いよね、うちの社長はエンジニアの技術分からないから社長に評価されるのはなぁということであれば社長を外してくれと。

それでいいなと思っています。評価してほしい、自分のことをちゃんと見てくれているだろうという人に評価してもらえばいいんじゃないかということで、5人選んでその人から評価をしてもらう方法にしました。

どういう人を評価すべきかという評価の軸はちゃんと持っておかないといけないので、技術力が高ければいいのか、技術は低いけどプロセスに注力しているから評価すべきなのかなど意見が割れちゃうので、会社としての評価軸はそろえています。

それに基づいて、この人はどこに当てはまるのかということを皆が評価しています。今それをちょっと進化させようと、社員でワーキンググループをつくって、もっと良い方法がありそうということを前提に今作り替えようとしています。

参照:https://hrnote.jp/contents/b-contents-composition-aresugo10-190202/

特殊な評価制度の事例

しろくま先生

最後に特殊な評価制度の事例を紹介するよ!サイボウズは「社内外の評価を取り入れる」、Ubieは「評価をしない」ところが特徴的だね!

事例9:cybozu(サイボウズ)

参照:https://cybozushiki.cybozu.co.jp/articles/m001021.html

次は評価の仕組みです。評価においては、フィードバックってものがすごく大事です。

給与を決める評定会議のメンバーは、全社員の仕事や行動を見ているわけではありません。現場のマネージャーからインプットをしてもらいます。どれだけがんばっているか、社内の信頼度はどれだけあるかは、チームマネージャーが一番知っているからです。

そのフィードバックを元に、評定会議では「社外的価値」と「社内的価値」を見て、給料を決めていきます。給与を決めるのは評定会議で、本人にはそこに参加している人事からフィードバックをします。

参照:https://cybozushiki.cybozu.co.jp/articles/m001021.html

事例10:Ubie(ユビー)

参照:https://speakerdeck.com/ubie/about-ubie-software-engineer

弊社Ubieには人事評価がありません。「スタートアップなのでまだ評価制度を作れていない」というわけではなく、「評価はしない」と方針を決めています。

一般的には、社員数30名程度か、遅くとも50名規模では評価制度を整えていくかと思います。Ubieは現在社員数3桁に乗ったところです。この規模で評価なしの組織運営は珍しいので、「どういうこと?」と聞かれる機会も増えてきました。

参照:https://note.com/sonopy/n/nf1524be43901

概要
個人評価はしない。評価制度もない
等級や役職がない。共同代表の2名以外は全員(前職CTOも外コンパートナーもGoogle統括本部長も)役職なくフラット。「等級が上がる」といった概念もない
・目標はOKRを運用。当然、OKRの結果は評価に使わない
・金銭的報酬は、全社の事業進捗と連動

参照:https://note.com/sonopy/n/nf1524be43901